선순환을 이루는 고객만족의 길

고객만족은 미소와 친절로만 이루어지는 것이 아니다.
때로는 세심한 서비스나 경쟁력 있는 기술을 통해서도, 때로는 함께 상생하고자 하는 의지를 통해서도 드러날 수 있다.
중요한 건 모든 서비스의 접점에 사람이 있다는 사실이다.
이에 우리가 꼭 알아두어야 할 CS에 관한 이야기를 시작한다.
글. 편집실

소비자 인식 변화로 달라진 새로운 고객만족의 시대

인류에게 찾아온 예상치 못한 코로나19로 우리는 큰 변화를 맞고 있다. 하지만 ‘위기는 늘 기회와 함께 온다’는 말처럼 식자재 직배송 서비스의 경우 대성황을 이루고 있다. 전국의 농수산 및 축산 생산자들이 소비자들에게 직접 배송하는 시장은 빠르게 성장 중이다. 이들은 더 빠르고 더 안전하며 더 신선하게 소비자를 만나고자 최선을 다하고, 소비자는 활발하게 후기를 공유한다.

흥미로운 사실은 스마트해진 소비자가 제품 자체에 대한 후기만 올리지 않는다는 점이다. 생산회사가 아닌 물류 배송회사에 대한 문제점을 지적하거나 혹은 반대로 감동적인 서비스를 칭찬하는 경우도 많다. 이를 파악한 업체들은 물류 배송회사의 서비스에 관여하거나, 파트너십의 돈독함을 소비자에게 적극 알리는 방식으로 피드백을 한다.

여기서 생산자와 소비자 사이는 기업과 소비자, 즉 B2C의 관계다. 하지만 생산자와 물류 배송회사는 B2B의 관계다. 결국 B2B 시장 따로, B2C 시장 따로 있는 것이 아니라 모두가 연결돼 있는 것이다. 이렇듯 소비자는 이제 선택의 순간부터 과정과 결과에 이르는 모든 요소에 대해 평가한다. 이로 인해 많은 기업들이 과정 속에서 함께하는 B2B 관계도 중요하게 여기기 시작했다. 다만, B2C는 기업이 소비자를 신경 쓰는 관계였다면, B2B는 거래하는 기업 서로가 서로를 신경 써야 하는 관계다.

그래서 B2C와 B2B의 고객만족에는 차이가 있다. 가장 큰 특징은 B2B 고객만족의 핵심이 관계에 있다는 점이다. B2C에서는 감성적 특성이 강조되고 기업의 방향이나 이미지로 고객의 선택이 달라진다.

반면, B2B에서의 거래는 성과와 이익에 더 포커스가 맞춰져 있는데, 이는 거래 담당자 한 사람이 좌우할 수 있는 문제가 아니다. 기업 차원에서의 지원과 각 과정 여러 단계에서의 상호작용이 얽혀있다. 그러다 보니 여기에 관여하는 모든 부서들이 협력하고 노력해야만 고객만족이 이루어질 수 있다.
고객만족을 통해 이룰 수 있는 기업 성공과 파트너십

마케팅의 구루(guru), 테오도르 레빗은 ‘서비스 산업이란 따로 없다. 서비스요소가 다른 산업에 비해 많거나 적은가로 구분될 뿐이다’라고 말했다. 또 하버드 비즈니스 스쿨에서 성공한 100개 기업을 분석한 결과, 공통적인 9단계 프로세스를 확인했다. 그것은 ‘직원 간 서비스-내부고객만족-회사에 대한 만족-장기근무-생산성 향상-고객서비스 향상-고객만족 증대-고객충성도 증가-회사 이익’의 구조였다. 종합해보면 모든 산업은 서비스를 펼치고 있으며, 기업의 성공을 위해서는 내부고객이든 외부고객이든 고객만족이 선행돼야 한다. 이제 고객만족은 기업의 생존을 위해서도 반드시 이루어야할 가치인 것이다.

그렇다면 이 중요한 고객만족을 어떻게 이룰 수 있을까? 이를 위해선 고객들이 중시하는 가치요소가 무엇인지 파악하는 것이 중요하다. 이걸 알아야 효과적으로 행동할 수 있다. 나아가 고객감동이라는 애매모호한 구호가 아니라, 어떤 서비스를 펼칠 것인지, 구체적으로 목표를 잡고 이를 직원들이 이해하고 실천할 수 있도록 해야 한다.

예로, 포시즌스 호텔은 ‘가장 간편한 체크인’이라는 구체적 목표 설정으로 직원들을 교육했고, 이로 인해 실제 불만고객을 1년 만에 절반으로 낮출 수 있었다. 포시즌스 호텔에 5번 이상 투숙한 고객은 차에서 내리자마자 객실열쇠를 받을 수 있는데, 이는 절대 쉽지 않은 서비스다. 왜냐하면 데이터베이스를 통해 정확한 방문 횟수가 파악돼야 하고, 고객 차량번호도 알아야 하며, 택시를 타고 올 때를 대비해 얼굴도 익혀둬야 한다. 무엇보다 모든 직원이 이를 염두에 두고 있어야 가능한 일이다.

여기서 하나 더, 잊지 말아야 할 것이 있다. 바로 이러한 좋은 경험이 이번에는 고객감동으로 이어졌다 해도, 다음번에 같은 서비스가 똑같은 만족을 줄지는 알 수 없다는 사실이다. 이미 경험한 좋은 서비스는 더 큰 기대를 갖게 하기 때문인데, 그렇기에 좋은 서비스의 꾸준함은 필수며 더 나은 서비스를 위한 고객의 새로운 가치요소 파악에도 늘 힘써야 하는 것이다.

B2B 관계의 경우도 마찬가지다. 다만, 앞서도 언급했 듯 B2B에서는 고객만족을 위해 성과와 이익을 토대로한 관계성에 집중해야 한다. 실제 이를 실천한 대표적인 예가, 바스프다. 바스프는 1865년에 세워진 글로벌 화학기업으로, 이 기업은 자사에 기대하는 관계의 정도를 기준으로 고객을 세분화해 맞춤형 솔루션을 제공한다. 특히, 관계가 깊다고 느낄수록 ‘프로세스 혁신을 위한 협력의 파트너십’을 지향하려 노력한다.

르노 자동차그룹을 고객사로 둔 바스프는 슬로베니아 르노 공장에 페인트 납품을 담당했는데, 판매에만 그치지 않고 고객사의 공장에서 직접 코팅작업에 관여했고 물류 프로세스관리나 페인트 도장 품질관리까지 담당했다. 이는 그저 친절한 서비스를 덤으로 주기 위함이 아니었다. 이를 통해 페인트 소비량 30%, 솔벤트 소비량 63% 정도를 줄여줌으로써 결과적으로 생산성 향상과 낭비 감소라는 결과를 고객사에 안겨주고 고객사의 효율을 높여주기 위함이었던 것이다. 이로 인해 양사는 신뢰 가득한 윈윈 관계를 형성했고, 그 관계가 꾸준함은 당연한 것이었다.

외부고객의 만족을 가져오는 내부고객의 자부심

고객만족에 대해 자칫 간과하기 쉬운 부분도 있다. 바로 내부고객의 만족도를 높이는 일이다. 기업이 경쟁력 있는 기술이나 생산성을 바탕으로 고객들이 원하는 높은 서비스를 펼쳤음에도 실패하는 사례를 깊이 들여다 보면, 결국 내부고객 서비스부터 실패한 경우가 많다. 내부고객이란 직원들을 말하는데, 서비스의 접점에는 결국 사람이 있다는 걸 잊어선 안 된다.

내부고객만족은 외부고객을 대하듯 해야 이룰 수 있다. 왜냐하면 불만 있는 직원은 신빙성 있는 근거로 자신들 의 서비스를 평가절하함으로써 입소문을 낼 수 있고, 조직 분위기 악화로 협력의 강도를 낮추며, 이직을 통해 결국 비용과 시간도 발생시키기 때문이다.

자부심을 키워주는 것이 중요한데, 이를 위한 여러 방법 중 하나는 현장에서 갖는 권한이다. 불만을 제기한 고객이 직접적으로 대응하고 있는 직원에게는 권한이 없고, 결국 여러 절차를 거쳐야만 답을 들을 수 있는 상황이라면 불만은 증폭될 수밖에 없다. 여기에 더해 외부고객에게 서비스의 중요성을 강조하는 기업일수록 내부고객에게도 그만큼의 서비스를 펼쳐야 한다. 그렇지 않으면 직원들 역시 자신들을 고객보다 낮은 위치로 생각하는 기업에 불만을 품게 되고, 그만큼 진정성 없는 서비스로 고객불만의 악순환을 만들 것이기 때문이다.

많은 기업들이 고객만족을 외치고 있으면서도 정작 그 복합적인 과정의 프로세스는 놓치는 경우가 많다. 전략은 회사가 만들더라도 이를 실천하는 이들은 직원이며, 이러한 내부고객의 만족을 통해 외부고객만족이 이루어진다는 사실을 잊어서는 안 될 것이다. 성공 기업 대부분이 고객만족을 중시했으며, 모든 산업은 서비스로 이루어지고, 고객은 모든 곳에 존재한다는 사실, 그 토대 위에서 기업은 CS를 펼쳐야 할 것이다.