성공한 글로벌기업에겐 특별한 무언가가 있다

기업들이 해외 시장 진출에 적극적인 이유는 성장의 기회를 만들고,
매출 규모를 확대하며, 해외 자원과 비용을 적극적으로 활용하기 위해서다.
여기에 예전에 비해 해외 시장의 진입장벽도 낮아져 거의 대부분의 기업들이 해외 진출을 꿈꾸고 있다.
하지만 저항도 만만치 않아 제대로 된 현지화를 하지 못하거나 전략 없는 접근으로 쓴맛을 보는 경우도 있다.
이에 해외 시장 진출을 통해 성공적인 글로벌기업이 되기 위한 포인트들을 짚어보려 한다.
글. 편집실

대기업, 중소기업, 개인까지도 세계와 연결된 시대

코로나19로 인해 넷플릭스가 세계적으로 급성장하면서 떠오른 한류 콘텐츠가 있다. 바로 <킹덤>이다. 코리아 좀비에 대한 반응은 정말 뜨거웠다. 특히, 등장인물이 쓴 갓에 대한 호기심은 얼마가지 않아 아마존에 입점하게 되는 결과까지 이끌었다. 코로나19로 인해 교류가 원활치 못한 상황에서도 이렇게 물류는 빠른 속도로 세계를 연결하고 있다. 이제 기업의 글로벌 진출은 선택이 아닌 필수가 되었다는 것을 시사하는 부분이기도 하다.

세계적인 컨설팅업체 매킨지앤드컴퍼니는 2016년, 디지털 글로벌화 시대를 이야기하면서 데이터 흐름과 속도로 인해 20세기와는 전혀 다른 차이를 보이고 있다고 말했다. 그들의 보고서에 따르면, 20세기와 21세기 글로벌화의 가장 큰 차이점은 해외로 가면서 아이디어가 분산됐던 기존과 달리, 지금은 디지털화로 인해 즉시 글로벌 접속이 가능해진 점이라고 한다. 더불어 선진국에서 신흥국으로 혁신이 흘러갔던 과거와 달리, 양방향으로 혁신이 진행돼 신흥국이 글로벌에 더 참여하는 모습을 보이고 있다고 했다.

이러한 현상의 맥락에서 글로벌화는 일부 대기업만의 성공으로 그치지 않고, 다양한 디지털 플랫폼 활성화로 인해 개인까지도 세계에 연결되고 있다. 특히, 전자 결제 시스템의 활성화까지 힘을 보태면서 이제는 중소기업이 글로벌화 참여에 힘을 보태고 있는 중이다.

해외 시장 거점 확보의 성공과 실패에서 배운다

물론 시장이 열려 있다고 글로벌 진출에 모든 기업이 성공하는 것은 아니다. 월마트의 경우, 전 세계 28개국에서 1만여 매장을 운영하고 있으며, 포춘지가 선정한 글로벌대기업에 몇 년째 1위로 이름을 올리고 있다. 그런데 월마트가 유일하게 뚫지 못한 시장이 한국이다. 월마트는 한국에 진출하면서 자신들의 전략인 EDLP(Everyday, Low price)를 실천하고자, 도심 외곽에 저렴한 토지를 사 창고형 매장을 지었다. 하지만 물류문제로 신선한 채소와 고기를 확보하지 못했고, 당시 한국인들은 창고형 할인매장의 구조에도 익숙지 않은데 거리도 머니 접근이 쉽지 않았다. 게다가 카드 결제에 익숙한 한국인의 방식을 적용하지도 않았다.

반면, “세계에서 가장 물건이 많이 팔리는 점포는 다름 아닌 서울의 양재점이고, 그걸 생각할 때마다 감격해서 눈물이 난다”라고 말했을 만큼 한국 현지화에 성공한 기업도 있다. 이 말의 주인은 짐 시네갈로, 그는 코스트코 설립자다. 도심을 파고든 적절한 입점위치 선정과 더불어 회원제를 도입해 가치를 높였고, 시그니처 브랜드와 좋은 제품을 저렴하게 판매하는 전략으로 한국 정착에 성공했다.

이렇게 비슷한 듯 다른 두 기업의 글로벌 시장 거점 확보의 성공과 실패 속에서 우리는 무언가를 배워야 한다. 더불어 글로벌 진출의 핵심 역량이 무엇인지도 확인해보자.

우선 이해와 배려를 장착하고 출발해야 한다

세계가 연결되고 다양한 교류가 일어나고 있지만 여전히 낯선 문화와 소통방식은 큰 난관일 수 있다. 특히, 기업들은 여러 문화, 다양한 국제어, 그들만의 관습과 시민의식을 마주하게 되면서 큰 충돌을 겪을 수 있다. 이에 이런 상황을 미리 파악하는 것은 기본 중의 기본이다. 물론 그에 따른 전략은 세심하게 만들어져야 한다.

코카콜라가 이러한 부분을 섬세하게 녹여낸 대표적 기업이라 할 수 있다. 코카콜라는 7~8년 전, 한 캠페인을 통해 병 라벨에 로고 대신 ‘코카콜라를 존과 나누세요’ 등 현지인들에게 친숙한 이름을 넣는 방식으로 친근감과 연대를 불러일으켰다. 그러나 중국에서만은 달랐다. 중국에서는 사람의 이름을 언급하는 것이 예의가 없는 것으로 여겨진다는 점을 파악해, 이름 대신 ‘친한 친구’ ‘동급생’ 같은 용어로 바꾸며 긍정적 반응을 얻어냈다. 문화를 제대로 이해한 데서 온 세심한 전략이었다. 이는 캠페인 자체의 성공과 더불어 이러한 배려를 받은 데 대한 호감도까지 상승시켜 매출로 이어졌다.

그리고 변화를 위한 유연성이 필요하다

기본 마인드가 장착됐다면 이제는 해당 국가와 소비자 등 모든 부분에 협력하고, 그에 맞도록 로컬화할 수 있는 유연성이 필요하다. KFC의 경우, 1980년대 중국에 진출하면서 ‘fingerlicking good’이라는 자신들의 대표적 광고카피를 사용했다. 이는 ‘손가락을 핥아 먹을 만큼 맛있다’는 의미였지만, 중국에서는 ‘손가락을 뜯어 먹어’라는 의미로 오해를 불러일으켰다. 이로 인해 KFC는 철수 위기까지 갔는데, 중국 시장에 합류하기 위해 빠르게 유연성을 발휘했다.

치킨으로 유명했던 KFC가 중국인들이 선호하는 죽, 중국식 빵, 쌀을 활용한 요리 등을 메뉴에 추가해 호응을 이끌어낸 것이다. 이로써 전통적인 음식을 선호하는 고연령대와 새로운 시도를 선호하는 젊은이들을 한 공간에 모일 수 있도록 만들며, 비호감의 이미지를 지울 수 있었다.

이처럼 실수 혹은 억울한 오해가 발생하더라도 기업은 문제 발생 시 빠르게 전략을 선회할 수 있는 유연성과 협력의 마인드가 있어야 한다. 자국 혹은 기 진출한 타국에서의 성공적 컨셉과 전략을 고집했다면 아마도 회복의 방법을 빨리 찾아내지 못했을 것이다.

마지막으로 로컬화를 통한 공유가치 창출에 기여해야 한다

기업이 해외에서 공유가치를 끌어내고, 윈윈하기 위한 파트너십을 구축한다면 글로벌화는 조금 더 긍정적으로 정착될 수 있다. 대표적으로 다논이 그 예다. 다논은 식품을 통해 가능한 많은 인류의 건강을 증진시킨다는 핵심가치를 가지고 있다. 다논이 방글라데시의 영양문제를 해결한 사례는 매우 유명한데, 구매력이 약한 방글라데시 시장에서 사이즈가 작은 80원짜리 요거트를 개발해 판매하고, 각 시골에 공장을 지어 현지에서 원료를 공급받았으며, 해당 공장에서 생산된 요거트를 해당 지역에서 소비하도록 했다.

다논은 방글라데시에 자원봉사를 하거나 학교를 짓거나 어려운 아이들을 직접적으로 돕는 활동이 아닌, 그 지역에서 원료를 소비하고 활성화시켜 낮은 가격에 파는 가치 있는 일을 하면서 수익까지 창출해낸 것이다. 이는 매출과 이윤에 집중하는 것만이 목적이 돼선 안 된다는 교훈을 남기고 있다. 현지상황의 이해를 명확히 하는 것에 더불어 함께 사회적 가치를 만들어가고자 하는 적극적인 자세야 말로 성공적 글로벌 시장 안착에 도움을 줄 수 있는 것이다.

성공적 거점 확보 이후의 행보

이 외에도 글로벌 시장에 뛰어들기 위해 갖추어야 할 것들은 많다. 그중 하나가 앞서도 언급한 해외 거점의 성공적 확보인데, 이를 어떻게 운영하고 어떻게 관리하는가도 중요하다. 지역적 이해도 잘 되어 있고 현지상황과 문화도 잘 이해하고 있다 하더라도, 본사와 해외 거점이 유기적으로 맞물리지 않으면 균열이 생길 수밖에 없기 때문이다.

이에 해외법인과 사무소를 설립하고 운영하더라도 본사의 방향성과 현지의 상황을 모두 이해하고 이것을 하나의 톱니바퀴로 맞물려지도록 유기적인 관리를 해야 한다. 그러기 위해서는 지역 리더에 대한 권한 부여가 필요하다. 최고의 자국 팀원과 더불어 지역인재를 고용하되, 빠른 의사결정과 실행을 할 수 있도록 충분한 자율권이 부여되어야 한다. 이렇게 되면 실시간으로 변화되는 현지상황을 민첩하게 분석하고 대응할 수 있는 것은 물론, 상황에 따라서는 먼저 현지에서 전략을 수립하고 본사에 제안할 수도 있다.

그리고 이것이 가능하려면 현지인력에게 핵심가치 내재화가 되어 있어야 한다. 자신들이 하는 일의 중요성을 인식하고 조직의 핵심가치를 실현할 수 있도록 내재화 교육은 절대적으로 중요하다. 성장에만 연연치 말자. 구성원들 간 파트너십이 형성되고 기업의 가치를 올바르게 알고 있으면, 그것은 전 세계 곳곳에 기업이 펼쳐져 있어도 응집력을 키울 수 있는 힘이 되니 말이다.