글로벌 물류기업에
100년의 길을 묻다
물류, 해운, KD, 트레이딩, 오토비즈 등 5대 핵심 사업의 추진과 역량 확보를 통해
글로벌 종합물류기업으로 성장한 현대글로비스는 아직 20년차 청년이다.
그만큼 변화를 빠르게 받아들일 수 있고, 세상을 읽는 시선도 날카로울 것으로 예상한다.
이에 20주년을 축하하는 데 그치지 않고,
100년 기업으로 나아갈 동력을 지금부터 생각해 봤으면 하는 의미에서 시작하는 글이다.
글로벌 종합물류기업으로 성장한 현대글로비스는 아직 20년차 청년이다.
그만큼 변화를 빠르게 받아들일 수 있고, 세상을 읽는 시선도 날카로울 것으로 예상한다.
이에 20주년을 축하하는 데 그치지 않고,
100년 기업으로 나아갈 동력을 지금부터 생각해 봤으면 하는 의미에서 시작하는 글이다.
늘 한발 앞서 새로운 가치를 창조해온 글로벌 종합물류기업, 현대글로비스를 이끌어온 저력은 끊임없는 도전과 혁신이다. 현대글로비스는 2001년 한국로지텍으로 시작해, 곧바로 해외 진출을 시도하며 적극적인 글로벌기업으로의 태동을 시작했다. 이후 국내 물류기업 최초 국제신용등급(S&P, 무디스) 획득, 한국물류대상 대통령상 수상, 포브스 아시아 50대 유망기업 인정, 수출 50억불탑 수상 등의 기록을 만들어가며 그 존재감을 여실히 드러냈다.
이러한 수많은 인증과 수상은 현대글로비스의 가치를 드러냈고, 꾸준한 해외법인 설립은 더 큰 가능성을 열었으며, 해가 갈수록 쌓이는 성과는 글로벌기업으로 성장하는 주춧돌이 되고 있다. 이로써 올해로 20주년을 맞은 현대글로비스의 가능성은 충분히 확인했다.
그러나 지금은 너무나도 빠르게 흐름이 바뀌는 시대다. 그리고 코로나19처럼 예상치 못한 돌발상황도 있다. 또 지금의 성장에 만족하긴 이르다. 이에 앞서 시대를 이끌며 긴장의 끈을 놓지 않고 있는 글로벌 물류기업들의 사례를 통해 현대글로비스가 걸어가야 할 100년의 길을 살펴보려 한다.
도이치 포스트 DHL은 최근 물류 산업에 영향을 미치고 있는 대표적인 트렌드를 세계화, 이커머스, 디지털화, 지속가능성 등 4가지로 정의하고, 전략을 ‘Strategy 2025’라 천명했다. 그리고 이 전략에 기초한 핵심 물류 사업 및 디지털 전환에 집중하고 있다. 이를 위해 사업부를 5개로 나누고 각 사업부별로 수익성 높은 사업에 집중해 독자적인 비즈니스 발전 방향을 만들어가고 있다.
특히, 2025년까지 약 20억 유로를 투자해 ‘디지털 전환’을 가속화할 계획이다. 그중 하나가 스마트 안경을 이용한 비전 피킹(Vision Picking) 솔루션인데, 이를 이용하면 작업자는 스마트 안경을 통해 물류창고 내 특정 제품의 구역 및 위치, 주문수량, 수하물 하역장소 등의 정보를 시각적으로 제공 받을 수 있다. 두 손을 자유롭게 활용할 수 있어 업무 효율성과 편의성이 크게 향상된다. 실제이 솔루션을 통해 작업자의 평균 생산성이 15% 이상 올라간 것으로 평가하고 있다.
CEO 프랑크 아펠은 “DHL은 앞으로도 사물인터넷과 같은 최신 기술을 적용 및 개발해 각 사업부에 제공하는 등 물류 혁신 선도기업에 걸맞게 체계적으로 디지털화를 추진해 나갈 것이다”라고 말했다. 이 방향은 현대글로비스가 추후 100년 지속가능한 성장을 이루기 위해 반드시 염두에 두어야 할 과제이기도 하다. 신속하고도 과감한 디지털 전환이라는 과제 말이다.
현대글로비스도 최근 디지털 혁신의 변화를 이해하고, 이를 역량으로 끌어올리기 위해 특강 및 교육 등을 전사적으로 실시하고 있다. 과연 이것이 얼마나 빨리 그리고 더 밀접하게 우리의 것이 될 것인지는 지켜봐야 할 단계다. 하지만 너무 오래 기다릴 수는 없다. 이에 올해가 지날 즈음 한번 돌아봤으면 한다.
페덱스의 지속성장을 위한 글로벌 전략 중 하나는 ‘탄소 상쇄(Carbon Offsetting)’다. 이 전략 실천을 위해 페덱스는 92% 재활용된 재료로 일반 서류봉투를 만들고 있다. 폴리에틸렌으로 만들어진 팩도 14%의 재활용 재료를 사용한다. 흰색 박스는 46%의 재활용 재료로, 흔히 볼 수 있는 갈색 박스는 38%의 재활용 재료로 만든다. 이렇게 브랜드 패키징을 구성하는 모든 요소의 약 54%가 재활용품이며 완성된 패키징 자체도 모두 재활용이 가능하다.
페덱스의 전 직원들 역시 지속성장을 위한 탄소 상쇄 전략을 성실히 실천하고 있다. 특히, 페덱스는 패키징 엔지니어라 불리는 기술자들에게 집중하고 있는데, 이들은 제품 포장에 발포폴리스틸렌 및 필름을 적게 사용하거나 재활용 가능 소재를 많이 사용하는 방법들을 시도하고, 이를 전사에 확장시키는 일을 담당한다. 또 소비자들이 포장부터 부피에 꼭 맞게 최소한으로 포장해 효율적으로 발송할 수 있도록 돕고 있다. 이러한 노력을 통해 실제로 최근 10년 사이, 이산화탄소 배출량을 40% 이상 줄였다.
페덱스는 지속가능경영의 3가지 원칙인 ‘줄이고, 대체하고, 혁신하는’ 과정을 실현하기 위해 전략을 짜고 끊임없이 노력하고 있다. 현대글로비스 역시 지속가능경영의 실천을 고민해야 한다. 물론 물류업계의 친환경화는 고민을 넘어 의무가 된 상황이다. 그렇기에 이러한 내용의 실천은 구호나 아이디어 차원에서 머물러선 안 될 것이다.
머스크의 전략 중 하나는 ‘앞서가기(Stay Ahead)’다. 이 전략의 대표적 서비스가 데일리 머스크 서비스인데, 이는 아시아의 주요 항만 4곳과 유럽 주요 항만 3곳에서 매일 고정된 시간에 선적하고 하역하는 운항 서비스다. 10년 전 해운업계는 주당 1회 정도 배를 띄웠기에, 머스크는 적정 물을 확보하지 못할 경우 엄청난 손실을 감수해야 했다. 그럼에도 시장점유율을 높이기 위해 이 서비스를 시행한 것이다.
싼 가격으로 적은 마진을 남기지만 시장점유율을 확대하는 규모의 경제를 실현하면서, 시장에서 타 경쟁자들을 도태시키는, 실로 파격적인 서비스였다. 그 결과 3~10위권 선사들 모두에게 상당한 타격을 주었고, 해운업계 2위 업체인 MSC와 함께 전략적 동맹관계인 2M(MERSK, MSC)을 결성하는 데 성공했다.
물론 머스크가 이 서비스를 지금까지 시행하고 있지는 않다. 하지만 새로운 방향을 모색하고 있다. 그리고 2023년까지 해양 부문과 비해양 부문 비중을 5:5로 동등하게 구축하는 것을 목표로 잡았다. 2017년 기준으로 72%를 차지하는 해양 부문을 2023년에는 50%로 낮추고, 이를 대신해 15%의 물류 사업을 25%까지 끌어올리며 기타 미래 관련 사업으로 확장할 계획이다. 하나만 집중 투자하지 않는 글로벌 종합물류를 하겠다는 의미다.
CEO 소렌 스쿠는 “글로벌 포워더들과 어깨를 나란히 하는 것이 목표”라며, 한국 진출에도 적극적인 모습을 보이고 있다. 이제 현대글로비스의 경쟁자는 국내외 모두에 있는 셈이다. 그렇기에 활발한 해외 진출만큼이나 국내 수요에 대한 방어도 필요하다. 이제 자국 내에서만 활동하는 기업은 드물다. 모두가 글로벌기업을 꿈꾸고 있기 때문이다.
그리고 현재는 빨리 성장해 선점하는 기업이 살아남는 시대가 됐다. 변화하고, 전략을 짜고, 그리고 누구보다 빨리 성장해 업계를 리드해야 한다. 20년 성장의 속도를 보면 충분히 가능성이 있다. 그러나 정점을 찍기 전까진 속단할 수 없다. 이에 기대감 가득한 질문을 해본다. 과연 현대글로비스는 앞으로 얼마나 더 속도를 낼 수 있을까?
그리고 현재는 빨리 성장해 선점하는 기업이 살아남는 시대가 됐다. 변화하고, 전략을 짜고, 그리고 누구보다 빨리 성장해 업계를 리드해야 한다. 20년 성장의 속도를 보면 충분히 가능성이 있다. 그러나 정점을 찍기 전까진 속단할 수 없다. 이에 기대감 가득한 질문을 해본다. 과연 현대글로비스는 앞으로 얼마나 더 속도를 낼 수 있을까?
2021.02.01
