태도와 상황으로 변화되는 주체성과 책임감

주체성과 책임감은 강조한다고 키워지는 것도 아니고,
타고 나는 것도 아니다. 상황이나 역할이 만드는 경우가 많다.
혹시 스스로 하는 것이 주체성이고, 끝까지 하는 게
책임감이라고 생각하는가? 그렇다면 생각을 좀 더 키워보자.
지금부터 조금 더 복합적인 주체성과 책임감에 관한 이야기를 시작한다.
글. 편집실 / 일러스트. 박지연

일을 대하는 자세가 주체성의 정도를 다르게 만든다

한 신부가 성당을 건설하는 공사현장을 지나다 열심히 망치질하는 석공 3명을 보았다. 신부는 이들에게 다가가 “지금 무엇을 하고 있습니까?”라고 물었다. 첫 번째 석공이 “보면 모르시오? 먹고 살려고 돌을 깨고 있소!”라고 퉁명스럽게 말했다. 두 번째 석공은 잠시 망치질을 멈추더니 “더 실력 있는 석공이 되고자 망치질을 하고 있소”라고 답했다. 세 번째 석공은 공사현장을 둘러보고 하늘을 한번 쳐다보더니 “나는 세상에서 가장 아름다운 성당을 짓고 있소”라고 했다.
이처럼 일을 하는 이유는 제각각 다르다. 어떤 사람에게는 생계수단(job)일 수 있고, 어떤 이에게는 경력과정(career)일 수 있으며, 누군가에게는 소명(calling)일 수 있다. 아마도 어떻게든 일은 마무리될 것이다. 그러나 먹고 살기 위해 일하는 사람은 늘 힘겹다. 반면, 깊은 사명감과 원대한 비전을 꿈꾸며 일하는 사람은 즐겁게 몰입할 수 있다. 그렇기에 일 역시 꼼꼼하고 정성스럽게 실행할 수 있으며, 이러한 사명감은 진정한 내적동기를 발생시켜, 일이 되는 방향으로 방법을 찾고 스스로도 주체적으로 일하게 만든다.

잡 크래프팅으로 한계를 넘어설 수 있다

주체적으로 업무를 수행하는 사람들은 기존의 방식이나 주어진 환경에 얽매이기보다 자신이 성취하고자 하는 것에 이르기 위해 주도적으로 변화를 만들어내는 경향이 있다. 이렇게 주어진 업무를 스스로 변화시켜 더욱 의미 있게 만드는 일련의 활동을 ‘잡 크래프팅(Job Crafting)’이라고 한다.
잡 크래프팅은 업무 수행에 주어진 경계를 넘어서려는 노력이라 할 수 있는데, 이를 실천하기 위한 3가지 방법이 있다. 첫 번째는 일에 대한 인식을 변화시키는 것으로, 의미와 가치를 부여하는 것이다. 두 번째는 일의 범위와 난이도를 조절하고 관리하는 것으로, 작업의 전후 맥락까지 전반적으로 파악한 후 상황에 맞게 처리하거나, 성과 창출에 도움되는 프로세스와 매뉴얼을 만듦으로써 통제감과 자율성을 확보하는 것이다. 세 번째는 동료·상사·고객 등과의 관계설정을 적극적으로 변화시키는 것인데, 이를 통해 시너지를 내고 건강한 상호작용을 일으킬 수 있다. 예일대 에이미 교수 연구에 따르면, 소명을 갖고 일하는 사람은 부나 명예와 상관 없이 그 일을 하는 것만으로도 행복하고 즐겁다고 한다. 그리고 이런 이들이 이끌어낼 성과는 굳이 말하지 않아도 될 듯하다.

무책임한 직원이 왜 자신에게 만점을 주었을까

인사담당자들이 신입사원을 채용할 때 자기소개서에서 가장 호감을 갖고 보는 키워드가 책임감인 것으로 조사됐다. 이런 지원자들이라면 맡은 일을 끝까지 완수해 회사와 동료, 고객에게 피해를 입히지 않고 좋은 성과를 낼 것이라고 믿기 때문이다. 또 다른 조사에서도 고속승진을 한 사람들의 특징 1위가 책임감인 것으로 나타났다. 책임감은 능동성을 불러 일으키고, 이로써 일이 더 잘 되게 만들기 때문이다.
그런데 실제 한 기업의 관리자가 구성원들의 자기평가 결과를 보고 깜짝 놀랐다. 일을 조금만 많이 주어도 무조건 사양하는 직원부터 업무 납기를 못 맞추기로 유명한 직원까지 모두 다 자기평가 항목 중 ‘나는 책임감이 강하다’에 10점 만점을 주었기 때문이다. 자신을 돌아보며 “나는 책임감이 부족해, 무책임한 사람이야”라고 말하는 이는 없을 것이다. 이는 스스로 설정한 책임감의 범위나 정도가 상대의 기대와는 다르기 때문인 것으로 분석된다. 그렇다면 대체 서로 간 책임감의 정도가 다른 이유는 무엇일까?

조직 내 책임감의 차이는 당연한 것이다

대체로 선배들은 후배 직원들이 자신보다 덜 적극적이고 책임감도 낮다고 여기며, 이를 답답해하는 경향이 있다. 이는 직위가 높을수록 건설적 변화에 대한 책임감을 더 많이 느끼기 때문으로, 사실 후배들이 적은 책임감을 갖는 것에 대해 스트레스를 받을 필요가 없다. 그건 그 시기의 특성일 수 있으니 말이다.
다만, 책임감을 높이는 방법이 있긴 하다. 책임감을 높이는 데는 개인의 마음가짐도 중요하지만, 동기부여 할 수 있는 환경을 제공하는 것 또한 중요하다. 그래서 업무 지시를 할 때는 일의 목적과 가치를 정확하게 공유하고, 맡은 역할을 명확하게 정립해야 한다. 업무 맥락에 대한 정보가 제공되지 않고, 역할도 명확하지 않을 때는 수동적이고 방어적이게 되며, 책임이 사명이 아니라 부담감으로 작용하기 때문이다.
또 자원에 대한 접근성도 중요한 요소이다. 이는 구성원들이 새로운 아이디어를 실현하려 할 때 필요한 자원을 필요한 만큼 획득할 수 있는지 여부다. 이에 책임감을 말로 독려하기보다는, 새로운 것을 시도할 때 그것이 잘 실현될 수 있도록 지지하고 필요한 자원을 제공할 수 있다면, 그것만으로도 책임감은 강조하지 않아도 훨씬 높아질 것이다.