기업 성장과 발전의 기본이자 핵심인 소통문화

많은 기업들이 소통을 강조하면서 수평적이고 유연한 분위기를 조성하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
하지만 실제 그로 인한 효과는 기대만큼 크지 않은 편이다.
이에 소통문화 조성에 진심인 기업들이라면 알아두어야 할 이야기를 펼친다.
글. 편집실

기업이 필요로 하는 것은 능동적인 소통문화

대한상공회의소에서 발표한 100대 기업의 인재상 변화를 보면, 요즘 기업들이 원하는 방향을 알 수 있다. IT를 기반으로 빠르게 변화를 겪던 2000년대에는 혁신과 도전정신이 중요했다. 다른 기업들이 선점하지 않은 영역에 도전하기 위한 아이디어가 매우 중요했기 때문이다.

그런데 2020년 즈음해서는 인재상이 큰 변화를 맞는다. 창의성, 도전의식, 주인의식, 전문성 등을 외치던 기업들이 소통과 협력을 가장 중요한 덕목으로 꼽기 시작한 것이다. 물론 그 전에도 소통이 중요하지 않은 것은 아니었다. 하지만 지금은 기존 top-down 방식에서 벗어난 능동적 협업을 가능케하는 소통문화를 필요로 하고 있다.

이와 관련해 소통의 중요성을 증명하는 사례가 있어 소개한다. 1987년, 영국 런던 킹스 크로스 지하철역에 무려 31명의 사상자를 낸 대형 화재가 발생했다. 사소한 불길이었고, 충분히 막을 수 있었음에도 대형 참사가 된 이유가 있다. 바로 부서 간 소통의 부재 때문이다.

불길을 최초로 발견한 매표직원은 자신의 일이 아니라는 이유로, 역무원들은 다른 부서에서 관리하고 있어 소화기를 다루지 못한다는 이유로, 운영국장에게 보낸 편지는 공유되지 않아서 화재가 커졌던 것이다. 상호의견이 적극적으로 교류되고 부서 간 협업이 원활했다면 결코 일어나지 않았을 참사였다.

반면, 소통을 통해 위기를 극복한 사례도 있다. 세계 최대 규모의 알루미늄회사 알코아는 1980년, 경영난에 시달리고 있었다. 이에 새로 부임한 풀 오닐의 강력한 리더십을 기대했던 주주들은 ‘안전한 회사를 만드는 것’을 발표한 그에게 실망해 엄청난 주식을 팔아치웠다.

주주들의 반대와 실망 속 풀 오닐이 실천했던 것은 5가지 습관이었다. 그리고 그중 3가지는 소통에 관한 것이었다. 첫째 임원에게 안전 성과를 리뷰하고, 둘째 직원에게 사장의 집 전화번호를 공유하며, 셋째 근로손실이 발생한 경우 사장에게 직접 전화할 것. 그가 안전한 알코아를 위해 강조한 것은 단 한 가지, 바로 소통이었던 것이다. 위험을 말하지 않는 것, 상황을 보고하지 않고 숨기는 것을 가장 경계했던 CEO 덕분에 결국 알코아는 산재율이 가장 낮은 세계적 기업으로 거듭날 수 있었다.

새 시대에 소통이 더욱 중요해지는 이유

업종 간 경계가 무너지고 기업수명이 점차 짧아짐에 따라, 이제 기업은 한 사람의 메시지만으로는 버틸 수 없게 됐다. 세대 간 격차도 소통문화의 변화를 일으키는 데 한몫했고, 특히 코로나19 이후 세계적으로 원격근무와 재택근무가 활성화되면서 보다 다양한 형태로 근무를 해야 하는 기업들은 소통을 더욱 강조하고 있다.

글로벌 플랫폼 업워크는, 2028년까지 직원 중 73%가 원격근무를 하게 될 것이라 예측했다. 대한상공회의소가 국내 3백여 기업의 업무방식 실태를 조사한 결과에서도 실제 원격근무가 34% 증가한 것으로 나타났다. 이는 코로나 이전보다 4배나 증가한 수치다.

다만, 문제는 이로 인한 고립감과 피로감도 만만치 않다는 것이다. 이미 누구보다 앞선 2009년, 직원 40%의 재택근무를 시행했던 IBM은 오피스도 2조 4천억 원에 매각해 버렸다. 하지만 8년 후, 수천 명의 직원을 다시 불러들이고 말았다. 소통과 협업에 큰 애로사항이 있었기 때문이다. 이렇게 문제를 발견한 기업들은 그래서 소통의 중요성을 더욱 강조할 수밖에 없었다.

건강한 소통을 하기 위한 기업들의 노력

이에 많은 기업들이 다채로운 방법으로 조직 내에서 먼저 유연한 소통을 하기 위한 노력을 꾀하고 있다. 예를 들어 직급을 부르지 않거나, 영어이름을 통해 수평적 호칭을 쓰거나, 보고절차를 줄이거나, 블라인드 소통을 하는 등이다. 사실 아직까지는 시작에 불과하다. 그래서 직원의 의견을 듣되 중요한 결정은 아직도 경영진이 내리는 경우가 많다. 하지만 이런 분위기가 점차 자리 잡게 되면, 나중에는 큰 결정을 내릴 때도 직원들이 의견을 자신 있게 내놓을 수 있다.

실제 그런 사례가 있다. CEO조차 전용 구역이 없어 주차를 위해 회사를 몇 바퀴씩 돌았을 정도로 평등한 기업문화를 추구하는 인텔은 수평적 문화 속에서 소신을 드러내고 냉정한 비판을 적극적으로 하도록 하고 있다.

인텔이 메모리 반도체 사업 퇴출을 고민할 당시 경영진들이 망설여 하자, 일부 중간관리자들이 나서 기존 사업방식에 이의를 제기하고, 이윤이 상대적으로 더 높은 마이크로프로세서로 바꾸어야 한다고 주장했다. 심지어 이 중간관리자들은 여러 부서의 서로 다른 일을 하는 이들이었다. 그럼에도 이런 의견을 내고 또 서로 간 협업할 수 있었던 건 직위로 억누르지 않는다는 원칙을 모두가 알고 있었기 때문이다.

이런 수평적 분위기와 더불어 반드시 필요한 것이 하나 더 있다. 건전한 피드백문화를 구축하는 것이다. 자유로운 분위기에서 소통은 진행되나, 문제점을 가진 누군가에 초점이 맞춰진 소통문화라면 엄청난 위험요소라 할 수 있다. 협력적 관계를 유지하되, 비난이 아닌 비판을 하고 또 이를 건전하게 받아들이는 소통방식이 필요하다.

애니메이션을 제작하는 픽사는 집단창의성을 발휘하는 기업으로도 유명하다. 그리고 픽사에는 ‘브레인트러스트 회의’가 있는데, 몇 달에 한 번씩 감독 및 제작진들이 작가와 동료감독 등으로 구성된 자문단을 통해 적나라한 피드백을 받는다. 하지만 이들은 상처받지 않는다. 솔직함을 기본으로 하되, 문제를 사람과 연관 짓지 않기 때문이다.

좋은 소통이 가져오는 나비효과

이런 건강하고 발전적인 소통의 문화가 정착 된다면 집단지성을 긍정의 시너지로 더 많이 끌어올릴 수 있다. 집단지성이 발휘되면 창의적 아이디어가 결합된 놀라운 제품이나 프로세스의 혁신도 일어날 수 있는데, 그러려면 자유롭고 평등한 분위기 속에서 어떤 의견이라도 존중 받을 수 있다는 것을 직원들이 인식하고 있어야 한다.

또 상호신뢰를 바탕으로 한 소통은 적극적인 문제해결과 갈등 해소의 도구로도 활용될 수 있다. 적극적인 의견교환이 가능한 분위기에선 문제 발생 시 핵심에 빠르게 도달할 수 있고, 갈등 상황에서도 진지하게 이야기를 털어 놓을 수 있기 때문이다. 하버드 비즈니스 리뷰에서도 ‘조직을 신뢰하는 직원들은 다른 팀원들과도 잘 협업하는 경향이 있다’고 밝혔다. 이에 부서 간 업무에 대한 공유나 상황에 대한 적극적인 교류가 필요하다면, 조직이 먼저 이러한 믿음을 심어주어야 할 것이다.

그리고 이러한 내부 소통문화는 결국 고객 소통으로도 이어지게 된다. 고객 소통은 기업의 궁극적 목표라고도 할 수 있는데, 고객의 의견이 반영되지 않은 제품과 서비스는 실패할 수밖에 없기 때문이다. 그래서 고객 소통이 잘 되지 않는 기업들은 내부 소통에 문제가 있지 않은지 먼저 점검해봐야 한다.

서로를 알고 원활히 소통할 수 있는 열린 창 만들기

1950년대 미국의 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 고안한 ‘조해리의 창’ 이론이 있다. 타인과 자신 사이를 4가지 영역으로 분석하는 의사소통 프레임이다. 이에 따르면, 사람과 사람 사이에는 4가지 종류의 창이 존재한다. 첫째는 자신도 알고 타인도 아는 열린 창, 둘째는 자신은 아는데 타인은 나를 알 수 없는 숨겨진 창, 셋째는 자신은 모르지만 타인은 알고 있는 보이지 않는 창, 마지막은 나도 타인도 모르는 미지의 창이다.

이들은 조해리의 창 이론을 통해 원활한 의사소통을 하려면 컴포트존을 늘려야 한다고 강조했다. 그들이 강조한 컴포트존은 열린 창이다. 리더와 구성원, 구성원 상호 간, 그리고 부서 간의 열린 창이 많아질수록 소통문화는 확산된다. 그리고 이러한 소통이 가능해진다면 지금 시대 변화의 소용돌이 속에서도 기업은 함께 균형을 잡고 성장해 나갈 수 있을 것이다.