직원이 스스로 움직이는 기업문화를 만들어야 한다

company culture

코로나19 이후 산업의 변화가 크게 일어나고 있는 지금, 기업의 지속성장에 큰 영향을 끼친다고 얘기되는 것이 있다.
바로 ‘사람과 문화’다. 변화무쌍한 지금의 시대에선 구성원들이 어떤 마음으로 일하는지,
기업이 어떤 문화를 추구하는지에 따라 성장속도가 완전히 달라진다.
이에 그 어느 때보다 중요성이 강조되고 있는 직원과 기업문화에 대해 진지한 이야기를 시작한다.
글. 편집실

직원 스스로 움직일 때 기업문화가 자리 잡는다

기업문화의 아버지로 일컬어지는 학자 에드거 샤인은 기업문화를 ‘조직체의 다양한 상황에서 구성원들이 어떻게 행동해야 하는가를 명시해주는 비공식적 지침이자 조직을 통합시키는 응집요소다’라고 정의하고 있다. 즉, 어떠한 상황에서도 조직을 뭉치게 만들어주는 에너지이자 보이지 않는 룰이라는 것이다.

또 포춘 지에서는 매년 일하기 좋은 100대 기업을 선정하고 있는데, 이들이 말하는 훌륭한 일터의 요소를 보면 기업문화의 중요성 이 다시 한번 강조된다. 이들은 ‘훌륭한 일터는 직장 내 신뢰와 자부심, 동료애 등의 기업문화를 통해 구축된다’고 말했다.

그런데 이토록 중요한 기업문화가 어째서 쉽게 내재화되지 않는걸까? 이는 부부가 가정을 이루는 과정에 빗대서 설명할 수 있다. 대부분의 부부들은 결혼 초기에 특히나 많이 다툰다. 당연한 일이다. 가족 간의 대화방식, 가족을 대하는 태도가 가정마다 다 다르기 때문인데, 그런 가족 분위기가 극명하게 다른 곳에서 성장한 부부일수록 조율의 시간은 길고 고통스럽다. 옳고 그름의 문제가 아니기 때문에 다른 방식의 생활태도가 더 받아들여지지 않는 것이다.

마찬가지로 기업에 속한 직원들 역시 서로 다른 역량과 마인드에서 시작하고 합류한다. 업무 역량은 물론 일하는 방법이나 문제해결에 대한 방식이 각기 다르다. 회사를 다니는 이유나 소통방식 역시 다르다. 물론 방향이 정해진 기업에서는 추구하는 기업문화를 교육하고 강조하지만, 그럼에도 조직의 다양성과 개인화가 깊어진 요즘에는 기업문화가 정해졌다는 이유로 따르게 하는 일이 예전보다 더 어려워진 게 현실이다.

예전처럼 생산성이 그 무엇보다 중요했던 시기였다면, 정교한 시스템과 체계를 위해 보다 강력한 리더십으로 구성원을 이끌 수 있었을 것이다. 그래서 성과가 낮은 직원을 정리하는 시스템으로 기업들은 성공해왔다. 하지만 지금은 시대가 변했다. 리더의 카리스마, 기업의 성공신화를 외치기엔 개인이 중요해졌기 때문이다. 이에 직원들 스스로가 기업에 기여하고자 하는 마음이 들지 않으면 소용없다. 그렇기에 직원들의 소속감과 결속력을 어떻게 문화로 표현해 녹여내느냐가 관건이 됐다.

직원을 만족시키는 기업이 자연스러운 성과를 얻는다

컨설팅업체 매킨지에서 발표한 ‘조직문화 진단의 7가지 모델’이 있다. 이는 조직의 문화를 형성하고 결정하는 데 꼭 필요한 구성요소인데 전략, 시스템, 구조, 스타일, 능력, 직원, 공유가치 등이다. 이중 가장 많이 강조되는 것이 바로 공유가치다. 우리 기업이 어떤 가치를 가지고 있느냐에 따라 조직의 분위기도 문화도 방향성도 달라지기 때문이다. 바로 이 공유가치를 잘 설정하고 실천해 긍정적인 성과를 올린 기업들이 있다.

데이터 분석 전문기관인 SAS는 앞서 언급한 포춘 지가 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 IT 분야에서 1위를 여러 차례 차지한 기업이다. SAS에는 ‘직원이 행복해야 고객도 행복하다’는 경영철학이 있는데, 창업자 짐 굿나잇이 추구했던 직원의 행복은 아이의 학교 행사로 3시에 퇴근해도 눈치주지 않고, 구성원 간 상호신뢰를 최우선으로 하는 것이었다. 즉, 이들의 공유가치는 ‘일과 삶의 균형’이었던 것이다. 1등 기업보다는 워라밸을 추구하는 기업이라는 걸 직원들에게 인식시켜주자 직원들의 근무만족도는 높아졌으며, 보다 긍정적인 컨디션으로 업무에 집중하는 분위기가 형성되면서 적은 직원수 대비 높은 성과를 창출해내고 있다.

웨그먼스라는 기업도 있다. 이 기업은 여론조사기관 해리스폴이 2019년에 발표한 ‘기업평판 우수 100대 기업’에서 당당히 1위에 이름을 올린 바 있다. 무려 3년 연속 1위였던 아마존을 제친 결과다. 지난해 기준 미국 내 104개밖에 안 되는 체인을 가지고 있는 비상장 슈퍼마켓이 어떻게 기업평판 1위를 달성할 수 있었을까?

답은 웨그먼스 본사에 걸려있는 문구에서 찾을 수 있다. ‘직원이 먼저, 고객은 그 다음’. 실제로 웨그먼스는 창립 이후 지속적으로 직원 중심을 강조해 왔다. 이들은 일과 삶의 균형은 물론이고 직원의 자기계발과 서로 간 유대 그리고 신뢰 있는 경영을 실제로 실천하고 있다. 특히, 원칙적으로 직원을 해고하지 않는다는 정책을 가지고 있는데, 부득이 직원이 나가야 하는 경우에는 다른 일 자리까지 찾아줄 정도로 직원을 아낀다. 물론 이직률 자체도 매우 낮은 편이다. 역시나 회사에 대한 믿음이 있는 직원들은 업무에서 최대치의 창의력과 자율성을 드러내고 있다.

현대글로비스의 경우, 최근 신사옥으로 이전하면서 새 시대에 맞는 기업문화를 설정한 것으로 안다. 업무방식이나 시스템이 스마트하게 변화한 것은 물론이고, 자율성과 창의성 향상을 위한 환경을 구축했으며, 잠깐의 휴식시간에도 직원들이 마음 편히 쉴 수 있도록 배려했다. 겉으로 보면 그저 시설이 좋아진 것처럼 보이지만, 사실 이는 직원만족을 위한 바탕이다. 회사가 커갈수록 그 혜택이 직원들에게 돌아온다는 것을 안다면, 성과를 내고 기업문화를 만들어가는 데 직원 스스로가 움직이고 싶을 것이다.

바텀업 방식의 기업문화 확산 분위기가 필요하다

앞서 소개한 SAS와 웨그먼스, 두 기업의 공통점이 또 있다. 이들은 기업문화를 탑다운 방식으로 강요하지 않았다는 것이다. 또 구성원에 대한 존중과 배려를 토대로 일하고 싶은 환경을 만들고, 직원들이 편안함 속에서 더욱 좋은 성과를 내도록 독려했다.

성장을 중심으로 리더가 나서서 기업을 이끌어온 한국에서도 요즘에는 탑다운이 아닌 바텀업을 강조하지만 쉽게 만들어지는 문화는 아니다. 기업문화 역시 경영진이 탑다운 방식으로 지시를 내리거나 명령에 의해 변화시키려 하면, 내재화 성공은 쉽지 않을 것이다. 근본적이고 기본에 집중한 기업문화의 틀을 만들되, 구성원 스스로가 이를 지키고 싶은 마음을 갖게 해야 한다. 여기서 리더가 해야 할 역할은 일관되고 지속적인 메시지를 전달하는 정도면 충분하다.

더불어 내재화를 이끌 전담팀을 운영하는 것도 중요하다. 기업문화의 올바른 확산을 위해서는 끊임 없이 바람을 일으키고 영양분을 주는 부서가 필요하기 때문이다. 부서의 몇 명만, 혹은 일부 리더만 외치는 것이 아니라 주관부서를 두고 완전한 내재화가 될 때 까지 방법에 대해 끊임 없는 노력을 해야 한다.

『제4차 산업혁명』이라는 책을 출판한 클라우드 슈밥은 세계경제 포럼에서 주목 받을 만한 이야기를 꺼냈다. “이제는 큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 시대에서 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는 시대로 바뀔 것이다. 여기서 빠르다는 것은 하고 있는 일의 속도가 아니라 방향을 바꾸는 속도를 의미한다.”

이러한 기업의 발 빠른 대처와 변화에 힘을 줄 수 있는 것이 바로 기업문화다. 속도전쟁이 일어난다 하더라도 긍정적이고 올바른 기업문화가 있다면, 직원들이 경영진의 방향을 이해하고 함께 나아갈 수 있는 최고의 원동력이 되어줄 테니 말이다.