기업의 지속성장은 구성원에 달렸다

기업의 지속성장은 구성원에 달렸다
경영학자들은 최근 기업이 당면한 환경을 뷰카(VUCA)로 요약했다.
변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 약어인 뷰카는
코로나19로 인해 더욱 커질 것이라는 전망이다. 이러한 환경 변화는 기업의 생존방식에도 큰 영향을 미친다.
최근 기업들이 애자일경영을 외치는 이유도 같다.
‘민첩한’ ‘기민한’의 뜻을 가진 애자일경영을 토대로 변화의 소용돌이 속에서 생존하고자 하는 것이다.
이러한 환경에서 더욱 중요해진 것이 바로 구성원이다.
글. 편집실

변화 속에 놓인 기업은 무엇을 중시하기 시작했나

조직의 성과를 높인 최고의 사례로 GE가 자주 꼽혀왔다. 상위 20%에게는 최고의 성과급과 승진기회를, 중위 70%에게는 격려를, 하위 10%에게는 퇴출을 권고하는, 이른바 10% 룰로 인해 GE 회장은 경영의 귀재로 불렸다. 그러나 이 제도는 경쟁과 성과만을 추구하고 있어 인재 이탈이 많아졌고, 소통과 협력을 방해하는 요인이 돼 변화에 긴밀하게 대응하지 못하는 역효과를 낳았다.

이로 인해 목표와 성과가 분명하다면 지속성장이 가능할 것이라 여겼던 기업들은 구성원이 그 무엇보다 중요함을 깨달았고, 결국 이들이 조직을 어떻게 생각하고 각각의 역할과 업무방식을 어떻게 가져가느냐에 따라 지속성장 여부가 달라진다는 것을 알게 됐다. “생산성을 높일 수 있는 자원은 사람이다”라는 경영학자 피터 드러커의 말처럼 말이다.

이러한 변화는 목표 및 성과 관리의 방향도 바꾸었다. 기존 MBO(Management By Object)방식에서 OKR 방식으로 돌아서기 시작한 것이다. OKR의 핵심은 꼭 이루고 싶은 목표(Object), 그 목표를 이루기 위한 핵심 지표(Key Result)를 구성원 스스로 작성하고 계획하게 하며, 지속성장과 성과관리를 하는 것으로, 결과보다는 과정 중심이다.

이제 이러한 변화는 거스를 수 없는 흐름이 됐다. 그래서 조직은 구성원들의 과정 중심 피드백이 이루어질 수 있는 환경을 만들고, 구성원의 강점을 기반으로 한 지속적 피드백과 성과관리가 이루어질 수 있도록 해야 한다.

그러기 위해선 필요한 3가지가 있는데, 첫째 리더와 구성원이 다양한 의견교류를 하는 ‘대화’가 필요하고, 둘째 구성원들 간 다양한 형태의 양방향 ‘피드백’이 있어야 하며, 셋째 과정 중심의 인식과 보상에 해당하는 ‘인정’을 해주어야 한다.

회사에서 이러한 것들을 조직문화로 가져간다면 구성원들의 행동도 변할 수 있다. 경영학자인 애덤 그랜트와 애쉬포드는 자기주도성의 중요성을 강조했는데, “자기주도성을 가진 구성원들은 미래지향적 사고를 기반으로 능동적 목표를 설정하고, 그 목표를 이루기 위해 다양한 방법을 찾아가며, 조직에서 의미 있는 변화를 이끌어 내기 위해 업무관행에서 벗어나 새롭고 혁신적인 제안을 할 수 있다”고 했다. 결국 조직이 변하려면 그 안의 구성원들이 함께 변해야 전체가 바뀌고 시너지를 낼 수 있다는 말이다.

기업과 구성원이 변화할 때 무슨 일이 일어날 수 있나

이렇게 기업이 변화하고 구성원이 변화했을 때 성과가 크게 높아진 실제 사례가 있다. 일본의 고속열차 신칸센을 청소하는 청소업체 텟세이의 사례다. 이는 하버드 비즈니스스쿨에서 ‘7분의 기적’이라는 제목으로 연구대상이 되었으며, 많은 회사들에 귀감이 됐다. 텟세이의 리더는 새로 부임하면서 엄청난 변화를 시도했다. 와서 보니 직원들은 단순히 생계수단일 뿐 자부심을 갖고 일하는 사람이 단 한 명도 없었다. 당연히 이직률도 높고 업무 효율성도 낮았다.

이에 가장 먼저 한 것이 유니폼 교체와 호칭 변경이었다. 산뜻한 유니폼으로 바꾸고 ‘빗자루 천사’라는 호칭으로 부르며 청소를 고급 서비스라는 인식으로 바꾸기 시작했다. 이에 신칸센 청소팀은 ‘신칸센 극장의 배우로서 승객에게 감사와 감격을 전하자’는 새로운 의미목표, ‘7분 동안 승객에게 따스한 추억을 만들어준다’는 성과 목표, ‘산뜻하게, 편안하게, 따스하게’를 행동목표로 설정했다. 또 휴게실에 에어컨을 설치하는 등 근무환경도 정비하고, 엔젤노트라는 상호 칭찬문화도 정착시켰다.

그 결과, 이전까지 기계적으로 열차를 청소하던 청소 노동자들의 태도는 완전히 달라졌다. 22명이 팀을 이뤄 7분 동안 약 1천 개의 좌석을 완벽히 청소할 수 있게 된 것이다. 이렇듯 일하고 싶은 직장을 만드는 핵심은 바로 구성원들이 느낀, 일에 대한 자부심이었다. 그들의 일을 중요하게 여기며 존중하고 배려한 결과, 구성원들이 스스로 최대치의 능력을 발휘했던 것이다.

구성원 하나 하나가 조직에 어떤 영향을 미칠까

물론 이렇게 좋은 조직문화를 가지고 있다고 모든 조직이 성과를 내는 것은 아니다. 왜냐하면 구성원들이 한 마음으로 일하는 것이 결코 쉬운 일이 아니기 때문이다. 『최고의 팀은 무엇이 다른가』라는 책에는 ‘꿀사과와 독사과’에 대한 실험이 잘 정리돼 있는데, 스타트업 마케팅을 담당하는 40개 그룹을 대상으로 개인의 행동이 팀에 어떤 영향이 미치는지 살펴보는 실험이다.

A라는 사람에게 회의시간에 훼방꾼, 게으름뱅이, 무기력한 행동을 하는 역할이 주어진다. 활기찬 분위기에 회의실에 사람들이 들어와도 책상에 엎드려 피곤하다고 말한다. 당연히 회의에도 적극적이지 않다. 실험집 단 대부분은 A의 영향을 받았고, 점차 분위기가 어두워지면서 결론도 제대로 내지 못해 성과는 하락했다. 누군가 나서서 화를 내주기 바랐지만 아무도 나서지 않았고, 오히려 일부는 A의 행동을 따라하기도 했다.

그런데 딱 한 집단에서만은 의외의 성과가 나왔다. 여기에는 다른 집단에 없는 사람이 있었기 때문이다. 그 사람은 회의 분위기를 망치는 A에게조차 “A씨는 어떻게 생각하세요?”라고 부드럽게 질문하거나 변변찮은 대답에도 “아주 괜찮은 것 같은데요”라고 긍정적 피드백을 했다. 그랬더니 회의는 훼방꾼이 있음에도 좋은 결과로 이어졌고 원하는 성과에 도달할 수 있었다. 심지어 그 사람은 자신의 영향력을 과시하지 않았고, 실제로 다른 이들조차 그의 활약을 눈치채지 못했다.

소통을 방해하는 독사과와 화합과 협력의 꿀사과가 팀에 어떤 역할을 하는지 잘 보여주는 실험이다. 즉, 한 사람의 부정적 개인은 집단을 끌어내리는데, 이에 크게 드러나지 않더라도 긍정의 마음을 가진 사람이 하나라도 있다면 모두를 다시 끌어올릴 수 있다는 의미로, 조직을 이해하고 참여태도가 좋은 구성원들이 많을수록 분위기는 완전히 달라질 수 있다는 것이다.

사우스웨스트항공의 경우, 고객중심경영에 필수적으로 등장하는 기업으로, 이 회사가 채용 시 가장 중요하게 여기는 부분도 태도다. 그리고 이들은 채용 후에도 끊임없이 구성원들의 태도를 관리한다. 바람직한 태도가 무엇인지 분명하게 알리고, 이것이 조직 전체로 잘 확산될 수 있도록 말이다.

직원 간 협업과 소통이 필요한 이유는 무엇인가

멀티 페르소나라는 말이 유행이다. 한 개인이 다양한 캐릭터와 감성을 가지고 있는 것을 말한다. 이러한 사회적 현상은 기성세대와 밀레니얼세대 간 조직 가치관의 차이를 만들었다. 리더십기업 구루피플스가 인사담당자 120명에게 조사한 결과, 기성세대의 33%가 가장 중요시하는 것이 ‘일’이라 답했고, 밀레니얼세대 36%는 ‘워라밸’이라고 했다.

우선순위가 다른 두 그룹이 함께 업무를 수행해 내기 위해서는 꼭 필요한 2가지가 있다. 협업과 소통이다. 특히, 동선이 겹칠수록 협업능력이 커지는 것으로 나타났 는데, 오버랩존을 만드는 기업들이 늘고 있는 이유다. 원격근무가 많아져 상호 의사교류가 어려운 상황에서도 비대면 소통의 장을 마련하거나 휴먼터치를 도입하려는 이유 또한 이 때문이다.

과거에는 일 잘하는 사람을 역량이 뛰어난 사람이라 했지만, 스마트워크 시대에는 이런 것만으로 성과를 내고 조직에서 가치를 인정받는 건 한계가 있다. 지금은 가치를 제대로 이해하고 그 가치를 효율적으로 활용하는 사람, 그리고 그 활용을 위해 다양한 소통과 협업을 할 수 있는 사람이 일 잘하는 사람이다. 바로 이런 구성원이 자신이 소속된 회사를 키우고 지속성장하게 만든다.